Nos últimos anos, quem frequenta supermercados pode ter notado uma mudança significativa: a loja habitual talvez tenha trocado de bandeira ou até mesmo fechado. Esse movimento não é isolado, mas reflete uma profunda reestruturação no setor de varejo alimentar brasileiro, que enfrenta desafios econômicos e uma alteração no comportamento do consumidor.
Grandes redes que antes priorizavam a expansão acelerada de lojas físicas agora buscam a rentabilidade e a eficiência operacional. O cenário de juros elevados e crédito mais caro tornou o modelo de crescimento desordenado insustentável para muitas companhias.
Empresas como o Grupo Pão de Açúcar (GPA), Dia e St Marche estão renegociando dívidas, fechando unidades e apostando em formatos menores, conforme informações divulgadas pelo g1.
A lógica de “mais lojas, mais problemas” e a busca por eficiência
Durante muito tempo, a expansão física foi o caminho principal para o varejo alimentar ganhar mercado. A ideia era simples: redes maiores tinham maior poder de barganha com fornecedores, expandiam a presença regional e atraíam mais consumidores. No entanto, esse modelo se tornou difícil de sustentar, pois cada nova unidade amplia a estrutura necessária para operar.
Uma loja física acarreta gastos consideráveis com aluguel, funcionários, logística, estoque, manutenção e tecnologia. Em um setor com margens de lucro tipicamente apertadas, qualquer aumento significativo de custos pode impactar negativamente os resultados das empresas. Ulysses Reis, especialista em varejo da Strong Business School, explica que “em tese, aumenta o faturamento, mas também aumenta a estrutura necessária para manter esse crescimento”.
Para Reis, a estratégia da loja física só é eficaz quando a operação também ganha em eficiência. “O varejo físico ainda funciona, mas não para qualquer formato. A expansão faz sentido quando existe alta conveniência, baixo custo operacional e giro rápido de estoque”, afirma. Além dos custos, a mudança no comportamento do consumidor também diminuiu a vantagem de simplesmente estar mais perto do cliente.
Juros altos mudam a conta da expansão e endividam o setor
O ambiente econômico do país tem sido um fator crucial nessa transformação. O fim de um período de juros baixos, que permitia às companhias obter empréstimos mais baratos para financiar novas unidades e aumentar estoques, impactou diretamente o setor. Em agosto de 2020, a Selic, taxa básica de juros, atingiu 2%, o menor nível histórico. Contudo, com a inflação em alta, o Banco Central elevou os juros, que chegaram a 15% ao ano em julho de 2025, o maior nível em quase duas décadas.
Empresas que dependiam de empréstimos e financiamentos viram seus custos aumentarem drasticamente para pagar dívidas e manter as operações, paralisando novos investimentos. “O custo do dinheiro é muito alto. Quando o endividamento fica caro, isso ‘espreme’ a operação”, explica Thomas Felsberg, advogado especializado em reestruturação empresarial e sócio fundador do Felsberg Advogados.
Segundo Felsberg, o risco é ainda maior quando a expansão da rede é financiada por empréstimos. Nesses casos, o aumento das vendas por si só não garante uma situação financeira melhor, pois os custos e as dívidas também crescem. Uma empresa pode vender mais e, ainda assim, enfrentar dificuldades se a estrutura para sustentar esse crescimento consumir uma parcela cada vez maior do resultado. Diante desse cenário, muitos supermercados precisaram mudar a estratégia, reduzindo o ritmo de aberturas, fechando unidades deficitárias e renegociando dívidas.
Consumidor mais cauteloso e a ascensão dos atacarejos
Um dos principais motores da transformação do setor é o comportamento do consumidor. Com o orçamento mais apertado, os brasileiros passaram a buscar preços menores, comparar produtos e trocar marcas tradicionais por alternativas mais baratas. A proximidade da loja deixou de ser o único fator decisivo, com preço e conveniência ganhando ainda mais peso.
Pesquisas de mercado confirmam essa tendência. Um levantamento da NielsenIQ (NIQ) de junho deste ano revelou que 66% dos consumidores buscam opções de menor preço, 45% escolhem produtos mais baratos independentemente da marca, e 80% planejam as compras com antecedência. Além disso, 47% dos consumidores brasileiros pretendiam comprar mais produtos de marca própria, que geralmente têm preços mais baixos.
Essa nova postura favoreceu formatos como os atacarejos, que oferecem preços menores para compras em maior volume, e aumentou a importância das marcas próprias. Dados da Abras indicam que, do faturamento total do varejo alimentar de R$ 1,145 trilhão no ano passado, os atacarejos responderam por 29% das vendas, totalizando R$ 327,7 bilhões. O autosserviço tradicional, que inclui supermercados e hipermercados, concentrou 49% do faturamento, com R$ 563,6 bilhões.
A busca por canais digitais também acelerou, permitindo comparar preços e pesquisar avaliações sem depender apenas da loja física. Em 2025, o marketplace movimentou R$ 7,3 bilhões, cerca de 1% do faturamento total do varejo alimentar, mas já se posiciona como o quinto maior formato de vendas do setor, segundo a Abras. Essa mudança intensificou a concorrência, com empresas como Mercado Livre, Amazon, iFood e 99 disputando o espaço de vendas de alimentos e bebidas.
O casal Matheus Matsumoto e Thalita Brito, criadores do canal “Casal Ponto Com” no YouTube, exemplificam essa mudança. Após dificuldades financeiras, eles reorganizaram suas compras, planejando idas às lojas, pesquisando preços e testando marcas próprias para economizar. “Antes a gente tinha o costume de pensar: ‘sabão em pó tem que ser de determinada marca, detergente tem que ser daquela outra’. Aí começamos a nos questionar: nas condições em que estávamos, precisando economizar, será que fazia sentido continuar escolhendo sempre a marca mais cara?”, relata Matheus. Essa experiência de vida virou conteúdo e os ajudou a reorganizar as finanças e até a financiar o próprio apartamento.
Gigantes do setor em reestruturação: GPA, St Marche e Dia
O Grupo Pão de Açúcar (GPA) é um dos exemplos mais notórios dos desafios enfrentados por redes com grande presença física. A companhia apresentou em março deste ano um plano de recuperação extrajudicial para renegociar cerca de R$ 4,5 bilhões em dívidas. Essa medida permite negociações diretas com credores para novas condições de pagamento, sem interromper as operações e antes de uma situação mais grave.
O GPA acumula prejuízos desde 2022, pressionado pela queda no consumo, aumento dos juros, custos de reestruturação e fechamento de lojas com baixo desempenho. No fim de 2025, o grupo reportou um déficit de aproximadamente R$ 1,2 bilhão, principalmente devido ao vencimento de dívidas em 2026. No ano passado, o prejuízo líquido foi de R$ 651 milhões, com uma dívida líquida de R$ 2 bilhões. No segundo trimestre deste ano, o prejuízo foi de R$ 204 milhões, afetado pelos altos gastos com juros da dívida.
Outras redes também passam por reestruturações. O St Marche, focado no público de alta renda, pediu recuperação judicial para renegociar R$ 574,3 milhões em dívidas e anunciou a venda de sua operação para o grupo chileno Cencosud. A rede Dia, por sua vez, entrou em recuperação judicial em março de 2024 com mais de R$ 1 bilhão em dívidas, fechando 343 lojas e três centros de distribuição para focar em São Paulo, onde estavam as unidades mais rentáveis. A empresa anunciou sua saída da recuperação judicial em junho.
Até mesmo o Grupo Mateus, que teve uma expansão acelerada entre 2017 e 2020, mais que dobrando o número de lojas, reduziu o ritmo de aberturas e prioriza a eficiência. No primeiro trimestre de 2026, inaugurou apenas quatro lojas e encerrou o período com 228 unidades, além de fechar 28 lojas de eletroeletrônicos em 2025. O lucro líquido da companhia caiu 21,8% no primeiro trimestre, para R$ 212,9 milhões, impactado pela queda dos preços dos alimentos e pelo endividamento das famílias.
Para Ulysses Reis, esses movimentos sinalizam uma mudança estrutural no setor. “A expansão física hoje só é viável em alguns nichos. O modelo tradicional de abrir loja em todo lugar está em decadência”, afirma o especialista. Segundo ele, as unidades físicas devem atuar cada vez mais como pontos de conveniência, retirada de produtos e apoio logístico, com estoques menores e maior eficiência.
Fechar lojas ajuda, mas não resolve imediatamente as dificuldades
O fechamento de unidades pouco rentáveis é uma das medidas adotadas por empresas em dificuldades, mas essa estratégia não gera alívio imediato no caixa. Thomas Felsberg explica que a redução da estrutura envolve custos significativos, principalmente relacionados a contratos e funcionários. “Você fechar uma loja tem um custo muito grande por causa dos direitos trabalhistas. O alívio no caixa não é imediato, ele aparece no médio prazo, quando a empresa reduz despesas”, diz o advogado.
Para Felsberg, reconhecer rapidamente o problema é crucial em processos de reestruturação. “Quanto mais demora para reconhecer que a situação é ruim, mais difícil fica a recuperação. O ideal é agir enquanto ainda existe caixa e possibilidade de negociação”, aconselha. Os especialistas concordam que a crise atual não representa o fim das lojas físicas, mas sim uma mudança no modelo de crescimento. A expansão baseada apenas na abertura de novas unidades perdeu força, e o varejo busca formatos menores, mais digitais e com maior eficiência operacional.
“O futuro não é simplesmente ter mais lojas. É integrar canais, reduzir custos e oferecer conveniência ao consumidor”, conclui Reis. O Grupo Dia, em nota, reforçou que o varejo alimentar enfrenta um “cenário desafiador”, com juros elevados, pressão sobre o orçamento das famílias e um consumidor “cada vez mais criterioso”. A empresa destaca a necessidade de “gestão disciplinada, eficiência operacional e capacidade de adaptação constante”, buscando equilibrar competitividade, eficiência e rentabilidade sem perder de vista a experiência do cliente.